網絡英雄傳 「江湖英雄」消失的年代

    人物背景：

    賈紅兵：現為實達集團副總裁、實達電腦科技公司總經理

    1950年代生於福州；

    1977－1981福州大學分析化學專業學習

    1984年參與創辦廈門東南電子有限公司

    1985年參與創辦福建省計算機系統工程公司，任副總經理。//www.qΒ\\總經理

    1989年開始參與創辦新世紀集團任總裁，做自有品牌pc，並代理hp產品；與何志毅、胡鋼並稱為「福建計算機三巨頭」

    l995年新亞太公司成立，任總經理，繼續代理地產品，並成為hp優秀代理商；

    1997年至今加盟實達，成為實達pc的領軍人物。

    實達pc：

    1997年9月，實達集團推出第一台「實達」電腦。目前，實達電腦擁有包括農用、有用與服務及在內的全系列產品。目前賣過自己在全國29個城市大立了亞各部，擁有80家核心分銷商合作夥伴、350家代理合作夥伴，以及500餘家實達電腦專賣店，銷售網絡遍及全國自1997年開始構築以「全面達到，並不斷超越客戶期望」為理念的「蜂巢工程」服務體系，目前已順利通過iso9002國際質量體系認證，建成擁有兀個客戶服務中心、250餘家實達授權維修代理。總計1000餘名專取維修工程師的服務網絡。未來的幾年內，實達將實現由pc產品設備供應商向提供全面信息產品及信息消費服務的系統供應商的戰略轉變。

    人物自白：

    沒當上炊事員

    我出生在五十年代，父母是知識分子，家庭背景也不錯，小時候走得很順。小學快畢業時，「文化大革命」爆發了，父親被關進了牛棚。武鬥最激烈的時候，母親就帶着我和妹妹逃了出來，先是跑到北京的舅舅那裏，後來又輾轉到了母親在鄉下的老家。三四年裏，母親因為不便出面，從買火車票到買菜做飯都是我去跑，從小也學會了獨立自理生活。1973年高中學畢業後，我上山下鄉當了知青。當時我也是知青的頭目，領導着四、五十人，負責大家的起居。知青生活都實行半軍事化管理，像冬天下田鋤地，什麼活兒都做過。在條件極端艱苦的情況下，為了以後招工、上大學，求得表現好，我幾乎是什麼困難都可忍受。就像我同時代的許多人一樣，這樣的一段經歷不僅培養了自己不怕困難的精神，而且也形成了一種豁達的性格，常常是碰到越困難的東西，越能咬着牙努力吉克服。挫折多一些，也練就一種比較獨立、能承受困難和壓力的性格。

    後來，父親被下放到了郊區一個非常偏遠的地方，他就乾脆辦退休回城，這樣就給了我一個補員的資格，說是可以當炊事員。我想能做炊事員也不錯，後來因為上山時間不足二年，單位又不讓我去，對我打擊很大，我就去參軍，結果被人家走後門頂了下來。接二連三的打擊下，我只好繼續留在知青點。兩年後，有招工指標來了，我就參加招工，後來被招到最好的單位——鐵路系統，當時也沒有關係，完全靠自己的表現拼出來的。

    大學圓夢

    從1973年上山下鄉，1975年招工，1977年考上大學，我是全國文革以後第一屆的高中畢業生，也是恢復高考以後的第一代大學生。上大學前已在工廠做工，工作條件也挺好，很多人勸我工作好，不用再上大學，我仍堅持要圓自己的大學夢。四年沒念書，我就從一元二次方程開始複習。每天還要上班，早6點起床，騎一小時車上班，晚7點下班，晚8點至夜1點學習，堅持連續4個月裏，每天只睡4、5個小時，當時只想拼命也要考上大學。

    後來，我和妹妹先後考上大學。她上師大，我考上了福州大學。在大學我念分析化學，認為瓶瓶罐罐應該是女孩子學的專業，也沒認真學，我當時喜歡文學，只想以後到一個工廠爭取當個辦公室主任，做些文字行政管理工作。1982年大學畢業後，我被分到福州一家最大的製藥廠，第二年就提了副科長。在廠里也做出一些成績，還當過車間主任。

    出山

    1984年，廈門勁吹改革開放之風，廈門信息公司與福建計算機公司內聯在廈門創辦高技術企業——廈門東南電子計算機公司，我的同學何志毅當時在福建計算機公司當辦公室主任，他籌辦這件事，覺得我是辦公室主任的最佳人選，就邀請我加盟。在當時，東南公司是福建省最有名的計算機公司，集中了當地大多數計算機人才，一批80年代畢業的大學生，意氣風發，大家一起到了廈門去創業，是我們這一代最早下海的弄潮兒，後來其間也經歷了許多波折，二年後，股東之間開始鬧矛盾，公司也辦不成了，省里將所派的十幾個技術骨幹都撤了回去，我們不願回到計算機公司本部去，就創辦了福建計算機系統工程公司，何志毅當總經理，我是副總經理。

    回頭來看，當時每個企業變動比較大，也與改革開放之初的企業機制不成熟有關。福建計算機系統工程公司和中外合資公司智達公司同屬一家公司，兩塊牌子，我是智達公司總經理。1986年我們推出智達電腦，那是國內最早的自有品牌機器之一，叫做at機。機器剛出來時銷售也很困難，一次，公司的一名銷售人員在大慶賣出了50台，當時一台機器可以賺到一、二萬元，每個人都感到非常興奮。從那次中標開始，公司的銷售情況開始一路走好。

    爭執

    何志毅當時是智達的董事長，後來又去美國學習。89年市政府就把他從美國調回來，讓他做福建省計算機公司總經理，他不再兼任智達公司董事長，何志毅就要求將智達公司整合到福建計算機公司中去。當時福建計算機公司的金百靈品牌在市場銷售得很不好，而智達品牌已經小有名氣，我就說：好好一個公司，我不能併到你們那樣的一個大國有企業里去。我們就爭執起來，最後越鬧越大，他們要撤掉我的總經理職務，我就召集公司的十八個骨幹集體辭職。後來甚至有人將這段故事寫成一部名叫《反水》的。

    在1989年，十八個知識分子集體聯名辭去公職並不多見。政府也很緊張，市里開會研究，派駐工作組。事情鬧得如此之大，我們沒有辦法，心想還得給自己找條後路，就找到以前合作過的香港外商，希望他們和開發區投資合作成立一家計算機公司。外商了解我們智達的經營狀況，了解我們這些人的能力和手裏的客戶資源，馬上就給我們注資了一家叫新世紀的公司。智達公司那邊我們就拖着，這邊要罷免我，董事會又不同意，股東之間也鬧了起來；福州市經濟委員會支持何志毅，福州經濟技術開發區則支持我。等新公司註冊好之後，我們就說：智達公司我們也不做了，就還給他們。最後，我們沒有辭職成，他們也沒有開除成，每個人都背着處分離開，我則被「黨內嚴重警告」。

    危機

    新世紀一出現就做得非常大，我們做主機，但已經和當時只做外設的實達並駕齊驅。到1992年，新世紀已經濟身於長城、聯想。藝高、東海等幾大國產品牌之列，並且壟斷了建行等幾個大行業，品牌知名度非常高。但這樣的好日子並沒有持續多久。到1993年，國外品牌電腦全部降價，大客戶一夜之間全部用國外品牌，新世紀這樣的地方品牌受到很大衝擊，很快就造成產品積壓，加上我們經營上的一些失誤，企業開始面臨重新轉向的問題。1989年時新世紀的銷售收入達到二、三個億，在全國百家電子排名也很靠前，公司也開始盲目擴張，政府也鼓勵你蓋大樓、蓋廠房。後來我總結髮現，國內it企業最大的失誤和最可能的失敗就是做自己不熟悉的事情，並且盲目擴張。對於一家公司來說，有時虧損是難免的，但如果大筆投資也不能收回，而且造成貶值，情形就非常危險。

    到1994年，公司已經難以維持下去。1993年外商已經收回了全部的投資，他們認為錢已經賺回去了，不願意再投資；開發區只佔10的股份，也無力支持，兩年裏董事會一次也沒開過，我就把公司交給了開發區。

    過渡

    1994年底出來後，我帶二。三十個年輕人出來，大家集資50萬元，辦了一個叫作新亞太的公司。我與當時在惠普任職的李漢生是朋友，就提出希望當惠普的代理，李漢生也非常支持，幫了我很大的忙，安排我們去香港與他的老闆見面。惠普很看重我們的行業背景，也非常信任我們，批給我們100萬美元的資金額度。雖然公司從50萬元起家，但年利潤都在100多萬左右。

    在這一過程中，我也認識很多it的名流，並且從惠普那裏學到了很多東西，從惠普的管理、文化。處事風格到分銷渠道的管理經驗等等。2年裏，我們學到了許多大規模運作的經驗，這些都是我們在新世紀時沒體會到的，當時我們一年賣幾千台pc，出貨量不到1萬台，已經算是很大的企業了。到了惠普這裏，我也開始努力學習，琢磨它的運作方式，每次到惠普參觀或者開會，都覺得受益匪淺。楊元慶曾經說，他在惠普學到了許多，我也有這樣的很深的感受，以致於以前惠普的一些管理培訓課程，到現在我還能講出來。

    「招安」

    1997年5月，一個偶然機會，我跟葉龍通了個電話，葉龍說，要請我吃飯。見面後，提出讓我去實達負責pc項目的問題。我就找到公司的其他同事商量。當時公司股本只有50萬資金，賺的錢也都分掉了，也沒有多少積累，加上也沒有自己的產品，很難談得上規模運作，如果不是倚賴資金和渠道的運作，公司很難說有什麼優勢。在這種情況下，只是做代理產品，也只能是看天吃飯，可以今年好、明年不好，個人能力再強也沒辦法，沒有比較大的舞台和資源，恐怕也是巧婦難為無米之炊。

    最後我們一致同意去實達。葉龍再找我談時，我就答應了，把原有的公司關掉，全班人馬進實達。從84年在廈門代理國外品牌產品，86年開始做自有品牌電腦，到後來又做國外品牌電腦代理，國內外品牌的運作模式我們都摸索過，並且對k的採購、生產銷售、財務流程和整個組織環節都有比較清楚的了解，這樣的經驗積累非常重要。去的時候我帶了對個人去，研發、生產、銷售。採購各司其職，兩個月就有了實達自己的pc，隨即當年就賣了一萬台，1998年整個實達pc邁上了一個新的台階。

    pc文化的特質

    葉龍非常開明，除了少數人員來自實達內部之外，實達pc現在400多號人，大部分都是從外面招聘。新招的大學生，經過培訓之後，比較能融入公司。pc文化與實達原來做終端的文化不太一樣，葉龍這方面也很通融，認為不同行業有不同文化，放手讓我們去做，給我們一個很寬鬆的空間，加上實達原來非常好的資金、品牌和上市公司等基礎優勢，所以對pc的適應非常快。

    從運作上來看，pc追求運作上高效反應，要求不斷創新，不斷適應新的變化，今天剛剛生產出的產品，過一個月後也許就會將否定自己，將原有的產品「自食」掉。相比較而言，終端產品反映速度相對較慢，一年一般只出一兩個產品，整年度基本不變，而且往往明年還在銷售這樣的產品；在銷售方面，終端採取直接銷售方式，銷售人員的個人能力會起到很大作用，而pc貿易更強調marketing和團隊的力量，我們很少做一對一客戶銷售，因此首先產品要做好，其次開拓好市場，最後才是銷售，如果銷售人員做不好，換個人可以照樣做得很好，代理商不會針對人，而是更多關心產品好不好賣。

    另一方面，每個企業的領導人風格也不一樣，管理方式和經營模式都不太一樣。對於實達pc來說，管理方式較靈活，論資排輩現象少，組織結構上也扁平一些，沒有老資格的人，大家在同一個起跑線上，處理關係相對容易，主要是圍繞一種核心產品而衍生出一種思維和運作方式。

    職業經理的進退

    假如不去實達，對我個人來說，現在可能道路會更困難，個人賺錢的機會要多一些，但事業舞台和學習的機會相對少一點。十幾年的風風雨雨里，我一直沒當過老闆，唯一在新亞太那樣一個集資公司時，我位置最高，一般情況下說的話是主導意見。這樣的經歷也使我逐漸形成一種當職業經理的思考習慣，打工就是打工，老闆太累。雖然做這樣的職業經理以前一直不是很順，個人付出的代價很大，但收穫不少，取得這麼多的經驗，而且像實達給我們又提供很大的機會和舞台。

    去實達時也有朋友問我：你為什麼要去實達？我說：我不是考慮自己一個人，也得為其他人考慮。從新世紀出來時，有三、四十人跟着我，我必須考慮他們將來的發展問題，就算我以後離開了，但他們可以在大公司安定下來，我也算了卻心病，否則我不是背我一個人的包袱，我是背三、四十人的包袱，還有他們的家庭。我在新亞太公司時，賺的錢不是很多，也不是不夠花，這種情況下，我希望能找到一個更大的舞台。我當時跟葉龍也說的根直接，如果新亞太前景特別好，我們也不會放棄公司來實達了。我當時沒對實達提出什麼要求，我們全部過來打工，只提出給3個月的時間處理庫存，葉龍希望我們立即過去，出了一點錢算是作為庫存清理的補貼。在實達的類似併購中，我們的加盟條件應該是最低的。

    做pc的成功

    多年做pc，我們用教訓買來的一個經驗就是不能佔用太多的資金。我們就從兩頭人手，一方面供應商那裏我們賒帳，另一方面我們要求代理商全部打款後才拿貨，國內這樣做我們也是第一家。當然，做pc的感覺非常累，也很刺激，一天到晚整根弦繃得很緊，每天我們都在想，我們今後要怎麼更新；怎麼降低成本，怎麼變化。長城去年剛剛推出4op的低價電腦時，我們就想，實達該怎麼應對這一變化？中午大家在一起開會，沒有想到什麼好的主意，就隨便找到街頭的一家大排檔吃飯，就在飯桌上我們想出了3op的「世紀換機」計劃，回去趕緊把理念整理出來。結果長城前一天公佈，第二天我們也就在網上公佈了這一消息，效果還不錯，賣了好幾萬台。這樣的事情每天都在發生，比如聯想出新品我們怎麼辦？哪個產品我們一定要搶時間推出來…有時是主動，有時是被動，因為pc行業的變化太快。

    與過去相比，我現在更多關注企業的核心業務。應該說，過去我們從實踐中積累了很多的經驗，但從理論上還要加強，尤其是在一個it來勢兇猛的時代，我們現在一直研究互聯網的發展情況，從事一些業務發展戰略的規劃，通過學習進一步提升自己。對於某些職業經理人來說，他們可能更長於理論，在事情想清楚如何去做後，執行上往往會出現一些困難，而我們10多年來都是實幹出身，對於某一計劃的執行能力相對較強。因此，現在我們需要更多考慮方法和戰略。

    程序化的管理

    管理作為一個系統工程，不能只倚賴於某一個環節。實達曾經請麥肯錫諮詢公司來做管理診斷，以建立一種高效的營銷體系肥研發。生產、供貨這些問題不是能通過一兩次突擊就能解決的。對於企業管理來說，叫erp還是別的名字並不重要，重要的是，首先要面對intern時代，提出企業自身的業務戰略，清楚了解自己的目標市場。核心產品和所要從事的領域，在這樣的基礎上，把從市場、採購到客戶等一系列流程理順，透過最短、最高效的環節來完成。其次，建立有效的組織機構，最後才是企業的信息系統。

    如果先建立信息系統，在這樣的基礎上再來構造業務流程和組織機構，後面就會出問題。從銷售力場、生產、研發、營運、配送貨、庫存管理到財務管理等這樣的流程管理還應該富有彈性，能應對外在環境的變化而進行調整和改善，否則等電子信息系統起來之後，就會被系統害死掉，因為哪怕你想做一點調整，都會感到很困難。對於大企業來說，這樣的程序化的管理模式是一種核心化的工作，而不是依靠人來實現數據信息化，其中企業內部信息的透明度又變得格外重要，這方面我比較欣賞cisco，其網絡架構的流程管理已經非常先進，70的營運收入可以依賴網絡實現，非常了不起。其他像微軟，內部信息數據像銷售情況都非常透明，根據自己的真正業務發展方向，構造業務流程。組織機構和行銷管理，這樣才形成了一個完整的系統，在這一基礎上，再建造自己的文化、渠道和企業形象等等，對於從事高科技的大公司來說，如果現在還不去做這樣的一些工作，將來肯定沒有前途可言。

    面向網絡的業務重組

    internet的迅猛發展使整個it產業發生了巨大變化，電子商務正以超出人們預料的速度發展——電子商務有效降低企業的經營成本，提高運作效率、降低庫存風險，消除時間空間距離，重新定義渠道，提高服務質量等一系列競爭優勢，對傳統的企業經營模式形成挑戰。不僅如此，internet還改變人們的生活方式，藉助網絡獲取信息、學習、娛樂、購物。通信、就醫、交往，將成為人們的一種習慣；「因特網將在人們生活中佔據重要位置』的趨勢不可逆轉，internet的應用正在逐漸成為it產業發展的核心課題，「提供因特網經濟的技術、產品與支持保證」是it產業根本發展方向。

    internet帶來pc產品。市場等方面的變革，pc產品的中心地位正在消失。隨着internet的成熟普及和it技術含量及附加值的迅速降低，pc已不再是高科技的象徵和it業界的核心與關鍵，其「更快、更高、更全、更強」的性能觀模式正在遭到挑戰，日益成為缺乏技術的消費品，逐漸退居到接入設備行列；而且，隨之而來的是pc產品的銷售價格愈加透明，特別是低價pc的興起，使其利潤空間越來越小，單純的pc產品已經很難對企業產生足夠的利潤和生長機會。

    儘管如此，作為信息網絡的重要手段和接人設備，pc產品將有較強的生命力，pc目前仍是最重要且占絕大多數的網絡接入設備，傳統的pc和pc廠商退居幕後，it和ms聯合推動「概念pc」開始嶄露頭角。像極具個性化。易用性。廣泛使用usb的「概念pc」產品更加注重娛樂性，把傳統pc發展成為家庭多媒體娛樂的控制中心。這表明，在一種新技術裂變的邊緣，新的上網設備和網絡產品將從根本上改變計算方式，而internet正成為一種極具潛力的平台，在它的上面，各種商業和組織單位可以通過寬帶和移動通信網絡為人們提供無窮多的選擇和方便。在這一意義上，pc仍然活着，但必須改頭換面。

    實達pc正在進行一個「3i計劃」。首先是i－pro，公司內部營運體系、管理模式和各項流程全部在internet之下進行重新構造，這裏面包括遠景規劃。業務流程重組、組織機構調整、內部競爭機制改造、信息系統建設。渠道的重新架構等，這是企業本身在inemet時代下教育模式和管理模式的一種自覺轉變；在市場上，實達pc瞄準家庭和中小企業用戶——i－hom和i－corn，為家庭用戶提供不斷創新的個人信息產品、發展時尚與個性化的平價家庭電腦、提供網絡產品與方案；為中小企業的的信息聯網提供硬件、內容和解決方案，發展電子商務工具能力。服務器產品等；i－home和i－corn網站可以為客戶提供技術支持、方案諮詢和對外出口等網絡服務，實達將從一個純硬件提供商轉變為一個從提供內容到網絡解決方案的廠商。這樣實達今後將不再是pc製造廠商，而是icp和系統集成商。

    internet的機會

    interne今天為每個人都提供了又一個嶄新的機會，關鍵是看你是否努力在做，克服困難的意志是後天磨練出來的，人能夠忍受和超越，不把吃苦看成痛苦倒霉的事，用一種健康的心態去對待，這樣才能有所作為。現在的年輕人有兩條路可以選擇，一種是職業經理，今後成為大公司雇員；另外就是選擇自己創業。像透過internet，人們可以以更低的成本來創業，而且受眾面寬，資源豐富，甚至於自己在家辦公掛個網站，也能做好多事情。如果說上個世紀80年代人們下海是一個機會，那麼互聯網則是又一個好的發展機會。

    對於立志創業或者想成為職業經理的年輕人來說，良好的素質會非常重要。非常好的心理素質加上自己的專業知識、創新精神和敬業精神，就可以大有作為。但如果在工作中只是一味地考慮老闆付多少錢，我就做多少事，這樣的人不會進步。在公司做事，應該樹立「吃小虧佔大便宜、學東西獲利」的觀念。現在公司也有這種會算的人，每天算來算去，對自己的情緒也有影響。我在迪斯尼看表演，看到每個表演者心態都非常好，每天都在表演，每天臉上都是很真摯的笑容，這種對事業的熱愛和對生活嚮往由衷表現了出來，這才是一種非常重要的心態。

    今天，電腦的普及率和人們的消費型態對於internet在中國的發展構成了重要的障礙，而像銀行結算這樣的問題都會得到很快的解決，最大的阻力來自國內信息化和現代化的程度，由於這一進程不夠深入，現在中國70以上的人都不知道如何上網，也不關心互聯網；這一問題的另一方面就是，不管是所謂的內容提供商還是服務商，它們提供的東西還沒有真正使尋常百姓感到有用、好用或者夠用。這方面僅僅提供新聞還是遠遠不夠的。而一些老百姓真正需要的東西，如網上結算、網上看病、網上教學、網上學習、網上炒股還沒有很適用。如果哪天普通人家不會煮菜時都會想到到你的網上去看看怎麼做，這樣的網絡市場才是一個真正有價值的市場。另一方面，對於互聯網的發展速度，今天恐怕沒有人能夠作出準確的預言，就像當年電燈剛剛發明時，誰也無法估計到今天它在人們生活中所扮演的重要角色一樣，現在如果誰能預言3年後的互聯網發展前景，那他一定是在吹牛。

    人物印象：

    賈紅兵的界面非常友好，為人也很豁達。也許是在刀光劍影的江湖圈裏多年浪跡的緣故，我覺得最能用來形容他的八個字就是「世事洞明、人情練達」，這樣的說法雖然有些溢美，但並不太過。按照賈紅兵自己的說法，與今天的第二代網絡淘金者相比，他稱得上是國內計算機業第一代下海闖蕩者，而且賈紅兵的人緣似乎特別好，每次「江湖上的聚義、倒戈甚至招安」，都不乏一批得力的追隨者。當年他曾與何志毅。胡鋼並稱為「福建計算機界三巨頭」，賈紅兵除了劍膽和俠氣之處，還有更獨特的一面，就是他的「振臂一呼，應者畢集」的召喚力，而且能非常清楚地洞悉時勢的變化，等到pc渠道的「戰國時代」抑或「黃金時代」快要消失的時候，又順應潮流「招安」，因此到今天人們感慨「俱往矣，風流人物盡被風吹雨打去」時，賈紅兵已經是依舊在這一舞台上非常活躍的並不多見的「江湖老劍客」了。

    從「遊俠」到職業人，賈紅兵非常清楚自己的位置和職責有區別，如果說過去做老闆意味着身後不僅沒有退路，而且還得為一大批「兄弟們」設想，那麼，在賈紅兵看來，做職業人可能要更加關注業務方面的發展。因為分工清楚，既然同樣是各『打好一份工」，賈紅兵說，現在像實達集團中的許多事情他就很少顧及，而像對外公關、人際關係、接待政府官員這樣的事情更是有葉龍出面。賈紅兵雖然是當慣了遊俠，似乎也非常喜歡職業人的這種角色，因為，這樣「更簡單、更專心」，只要本着職業責任感和職業道德做好業務，就萬事大吉。與新亞太當總經理不太一樣，賈紅兵可以不去吃飯，不搞關係，多讀書，多搞業務規劃，多充實自己，多研究internet，似乎更加灑脫。

    在賈紅兵看來，葉龍這個人比較寬容，對人非常平和，即使下面人出現了很大失誤，他也不會對你怎麼樣。賈紅兵非常欣賞葉龍的這樣的包容、容忍，體諒，而另一方面，這樣的氛圍似乎也給了他很大的壓力。在pc這樣急劇變化的產業里，一位職業人如果做事沒有專心精神和創業精神，這樣的企業遲早就會完蛋，賈紅兵認為，在這樣的一個行業里，根本就不能守業，更別說有什麼動成名就的感覺。而作為一個企業的老闆，如果你總在說人家這個不行、那個不行，也不會沒有人會給你做一些新的設計和，新。

    賈紅兵認為，像在惠普這樣的企業，幾十年形成的深厚的企業文化積澱，人一進去會適應，而一些國內的計算機企業，一腳踏進去就感受到國企的工廠氛圍。按照惠普這樣一種極富包容性的文化來理解，只要將一個人安排到合適的位置，提供合適的條件，他就一定能把事情做好，但是在中國企業里對未必如此。給一個人提供條件後，他有對非但不能將事情做好，反會把事情弄砸。況且職業經理制度中也有「長官意志」，但國有企業的體制往往更加堅固人事關係更複雜，這時是否應該去迎合這種關係就成了問題。賈紅兵認為，每家公司的人事關係都是會比較複雜，但每個職業人必須想清楚和擺正自己的位置，然後要堅持自己的風格，該如何處理便如何處理，有人不高興那也沒有辦法，我並不一定非要通合作的要求去做，這樣做你不可能特別紅，但業績做得好，也不會有人會說什麼。

    對於互聯網這樣的新技術，賈紅兵非常敏感，談起來也是滔滔不絕。這也許是近年來賈紅兵「苦練理論基本功」的收穫。在賈紅兵看來，像他這樣的人闖蕩江湖多年，自己的強項是執行和操作能力，理論水平相對欠缺，因此一定要給自己「補課」，真正做到「活到老，學到老」。賈紅兵認為，麥肯路的診斷實際上為安達建立一整套高效的營銷體系，這還只是走出了利用inwt來重構業務流程的第一步，後面的產品生產、研發、供貨、配貨等環節還要跟上。在來勢洶湧的互聯網潮流面前，實達首先必須重新界定公司的業務方向，然後才根據目標去確定整個工作系統流程，從設計每一條業務流程該怎麼走。選擇最短最高效的路線到把組織機構考慮清楚，最後才是將信息系統融入進去，這樣才能構造一整套從內部信息管理、資源管理生產、研發、營銷、供配貨比較完善的管理系統，而不能匆匆忙忙地讓信息系統先建，然後再讓業務流程、組織機構順它走，這樣做信息化管理就會死掉，而任何人為地追求高速度也都不行。對大企業來說，這種程序化的管理是一種很核心的管理，在增加信息化透明度的基礎上，然後要根據客戶需要進行調整。

    做了10多年兒，賈紅兵的感覺是「很累」，每天都緊繃着一根弦，有時也會覺得礦「刺激」，因為其間也是氣象萬千，變化無窮。目睹許許多多的r企業都是因為盲目擴張而死掉，賈紅兵認為，做n在某些方面也很像傳統產業，資金沉澱、浪費、負債往往是企業倒閉的最根本原因，而實達pc的多元化經營也都是在圍繞相關業務開展，而且會進一步以internet來調整業務擴展規劃、營運體系、業務流程。組織機構、信息系統、渠道改造等，形成配貨中心和服務中心的轉化，調整的核心內容是企業的核心經營模式和管理模式，目標市場則會聚焦在家庭和中小企業的網絡化服務。在一個江湖英雄已經消失、網絡狂飆正在摧枯拉朽的年代裏，賈紅兵清楚地知道，不管是一位職業人還是一家企業，如果不能積極應變，提升自身的學習能力，剩下的只能是面對斜陽餘暉，感慨「廉頗老矣」的淒涼晚景了。

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