逆流1982 第六百一十二章 管理的藝術

    段雲將所有廠里優先分房的規則以及考核制度，原原本本的給眾人講了一遍。

    總而言之就一句話，誰對廠里貢獻大，所以就能先住到新房。

    另外這次建房分為兩個區域，普通職工樓和勞模樓，段雲也是有自己的考量的。

    其實在這個年代，雖然口號上喊的是工人階級是國家的主人，但實際上領導幹部還是有一定特權的。

    很多大一點的企業，包括政府機關，領導幹部都比較多，在福利分房方面，也都是有很大區分的，比如說科長樓處長樓等等諸如此類的福利房，已經和普通職工家屬樓在待遇上區分開來了。

    段雲也不會把勞動服務公司搞成大鍋飯，他必須以各種物質手段來刺激工人的勞動積極性。

    別的大廠都蓋處長樓科長樓，段雲這次給家屬樓分為兩個區域，其實也是想搞一些特權，但相比於科大樓和處長樓，勞模樓這個稱呼聽起來要更正面一些，也更容易服眾。

    段雲這次並沒有說他要蓋多少房子，但實際上段雲這次想對勞模樓這片區域做一番文章，如果普通家屬樓只是解決職工住房有無的問題，那麼勞模樓則是要大幅提高住戶的生活質量。

    按照段雲的想法，他想將勞模樓蓋成清一色的小別墅區，將廠里的勞模和精銳骨幹全部分配到這裏，另外他還準備多蓋幾套獨門獨院的小別墅，作為他將來吸納和流動人才的手段。

    段雲現在不缺乏技術水平一般的工人，他需要的是文化水平高，有技術有能力的高端人才，因為段雲一直想將勞動服務公司和自己的電子廠定為高科技企業，既然想成為高科技企業，就需要高技術的尖端人才，而想招攬留住這些人才就必須要有很高的福利才行。

    段雲還計劃將來如果電子廠發展的好的話，他會自掏腰包蓋上一片別墅區，用各種高薪和福利吸納優秀人才加盟，良好的住房條件能使這些人安家落戶，而高福利，又能讓這些人才過上富裕體面的生活，這也是後世企業吸納人才的重要手段。

    段雲的所有小心思都隱藏在這次廠里分房的計劃當中，只要職工們沒有反對意見，在具體建房的操作上，段雲就有私下變動建房細節的操作空間。

    果然，段雲在將自己的建房計劃提出之後，徵求職工意見的時候，沒有任何人提出反對意見，所有人都覺得多勞多得是應該的，廠里的技工勞模能住到勞模樓也是名正言順的，因為全國的企業都是這樣的分房政策，段雲的分房計劃表面看起來沒有什麼值得詬病的地方。

    最終，段雲在現場職工一次次熱烈的掌聲中結束了他的這次現場職工會議，所有人都精神抖擻，個個卯足了勁兒，準備大干特干，爭取成為廠里第1批分房的職工。

    上午給勞動服務公司的職工開完會，到了下午，段雲又讓兩個徒弟召集自己在馬俊雲村的作坊施工以及即將考核入場的新添堡村村民到小廠房開會。

    和上午在勞動服務公司開會一樣，段雲首先感謝這些村民昨天能去公安局看望自己，隨後宣佈將會在廠里建立一個普法班，學習時間同樣放在周六下午。

    不過段雲並沒有和他們談任何關於分房事情，因為天音電子廠現在還沒有成立，現在就談工資和分房的事情有點太早了，既然是私營企業，一切都是跟着效益走的，如果電子廠有錢賺，工人的福利就會很高，甚至可以超過國營企業，這一點是沒有問題的，畢竟私人企業工資獎金方面國家沒有設定上限，全憑段雲來定，自由度比較高。

    段雲這次開會，主要是和這些村民講一下將來電子廠的管理規章制度。

    段雲打算電子廠在建立之初，先採用勞動服務公司的規章制度，然後再一點點的改進，在管理模式上將會比勞動服務公司那邊嚴格的多。

    在私企和國營企業管理方面，側重點是不同的。

    這個年頭的國營企業領導幹部，最重要一條就是要能團結群眾，只要下麵廠里的工人能安心工作，服從上級領導，不搞事不鬧事，那麼這個廠子的領導就是合格的，哪怕偶爾會有些虧損，國家也會予以補貼的，根本不用擔心經營問題。

    而私營企業則是一切為的工廠的效益和利益轉的，工廠要掙錢，要自己開拓市場，自負盈虧自尋出路，可以說效益就是一個廠子的生死線，所有的管理工作都要圍繞這一點進行的。

    在私營企業的管理模式上，段雲是非常推崇海爾集團董事長張瑞敏的管理作風的。

    海爾集團的成功源自於海爾oec的管理制度，用制度管人用制度辦事也是張瑞敏所信奉的信條。

    在一系列經濟制度的作用下，海爾公司一步步走上正軌，逐步發展成為國際知名的大企業，並有幸與美國企業界的三巨頭，通用電氣的尾氣，微軟公司的比爾蓋茨和ibm郭士納共同登上英國的著名的《金融時報》所評選的「全球30位最受尊重的企業家」排行榜。

    張瑞敏曾說：「海爾集團最大的成功就是建立了一套獨特的戰鬥力極強的管理體系」

    前世的時候，段雲也看過一些關於海爾集團的紀錄片，這讓他對於海爾管理模式有了一定的印象。

    海爾模式的核心思想就是主體歸位，把員工「誰要做」明確為「要我做」。

    海爾的管理模式在產品質量上得到了很好的體現，在具體的工作中，採用責任到人的原則，每種產品有多少個生產工序，每個工序有多少人負責，都有誰負責，把全部的生產和管理責任落實到每個人的頭上。

    另外一點海爾管理的核心思想是實現利益內嵌，讓員工從「要我做」轉化為「我要做」。

    這種制度中每一個角色都有具體的人來負責，而履行職責的好壞又直接關係到不得者的切身利益，乃至其身家性命，從而充分調動他們的積極性和創造性。